中国的制造效率还有160%的改善空间
最近，中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，中国制造业的生产效率，平均还有160%的改善空间。
这虽然是一个学术性的研究，但是与我们在微观层面的观察是一致的。简单的说，就是不增加固定资产投入的情况下，通过管理提升，优化资源配置、提高制造效率，从人均产值、固定资产投入产出比、设备与产能利用率等这些制造效率方面，中国制造业的效率、产出总体上还可以提升1.6倍！
总而言之，中国制造业的发展还是比较粗放的，其他行业也是如此，我们与真正的一流企业，还有巨大的差异。这是问题，当然也是机会，但是机会只属于真正意识到并且采取行动的企业。
从这个具体事实展开来讲，我们这些年来有许多的管理故事、管理理论、标杆方法，从学习的层面，我们对管理的重视程度无疑是很大的，但是在现实情况中却并未有效地改善经营管理,让我们的管理动作变得更加有效。为什么为这样？
我们到处都在讲战略规划、商业模式、管理方法，也认识到了组织能力的重要性，讲不要管理而要赋能、讲建立学习型组织，与之有关的书、课程、培训也非常多，但是我们到底怎样才能建设好组织能力呢？
我们在各种标杆中，到底学到了什么呢？我们在管理的理解上好像有了很大的进步、懂得了很多新名词、掌握了很多新概念，从我们接触到的老板、高管来看，对管理的重视确实比以前好得多。但以我们的微观感受，中国企业的组织能力并没有有效的提高，这是有数据可以说明的。
如果我们从组织效率的角度来分析，面对真实的数据，我们就得接受这个无奈的事实。
而真正想在经营管理上突破的企业领导者，则可以通过这些数据与逻辑，找到着力点。
几个经营效率案例带来的思考
我们来看看，同样的IT通讯领域，华为的人均产值与中兴的人均产值，是个什么样的比例关系？
海底捞大家都知道，我们知道它的翻台率是多少？我们知道，在餐饮行业，翻台率是一个非常重要的指标，也是经营能力的直接体现。翻台率的提高，意味着在不增加固定投入的情况下，能够实现销售的增长，这将产生巨大的边际贡献！
我们看到李宁公司2019年的年报，它的销售增长30%，但是它的利润却不是30%、50%的增长，而100%的增长，为什么？同样的，我们看到另外一个公司，根据它2020年一季报的情况看，它的销售收入下滑30%，但它的利润也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，为什么会这样？
有一个非常优秀的上市公司，海天味业，100多亿的销售，公司市值达几千个亿，它的经营质量非常好，现金周期是0，什么意思呢？简单说，就是它做100多亿的销售，几乎不需要运营资金！而且它还不是拖欠供应商的货款哦！可想而知它的资金周转效率有多高。
其实，这些正面的案例、负面的案例的背后，都是经营效率在起着经营杠杆作用，它会放大我们销售方面的影响。其实用杜邦分析法就很容易理解，评价企业经营的核心指标ROE（净资产收益率）就是由销售净利率、总资产周转率、权益系数构成的。
为什么我说经营效率是杠杆效应，就是因为这三个要素之间是乘法关系（不是加法关系），任何一个数据的变化，都会对整体结果产生倍数效应。这是一个不以我们的意志为转移的数学题。
中国很多企业，当然既包括制造业，也包括服务业，更包括很多新兴行业，都还处于要素驱动阶段，就是靠市场机遇、人口红利、资源要素、资产投入、先发优势等在获得企业的收益。这在增量时代问题不大，但是一旦遇到环境变化、进入存量时代，挑战就会非常大。今年的疫情，让很多企业开始认真思考这个问题。同时，我们也会看到，一些优秀的企业，它虽然可能也受影响、可能也有下降，但它们受影响的程度远远低于行业，甚至过后可能对它们还是利好，因为更多的实力不济的企业，退出了市场。我们将可以看到餐饮、消费品等领域，今年是一个转折点。
其实这一方面不用讲大数据，大家可以思考一下所在企业的情况，也能够得出一些结论。我们企业在人均销售、人均利润、库存周转率、现金周期、资产利用率、产能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指标表现怎么样？统计分析一下就可以看得出来。一方面看过去三五年的数据变化，另一方面与行业标杆进行比较。这些数字不会说谎，我们的真实经营情况到底怎么样，通过这些数字就可以一目了然。
许多管理是“假管理”，管理者务必清醒
我有一个在微观层面的特殊用词，叫“假品牌”、“假管理”。
这里所说的“假品牌”，当然不是指假冒伪劣，而是指企业自认为是品牌，但其实并没有真正的品牌影响力、并没有掌控市场，其本质上并不具备品牌的真正门槛，只是一个“有点品质的牌子”而已。这种情况，在当今的中国企业界里，并不少见。
真正的品牌一定是具有较高市场份额的、能够引起复购的、有真正的消费粘性的，能够不断加持企业的竞争力的。更重要的是，一定会表现为有市场地位的，没有市场地位的品牌，就很容易被消费者放弃、被竞争者替代。
什么叫有市场地位？也是有标签的，不是你品牌还可以，甚至有所领先，就叫有市场地位，还要看绝对值与相对值。是“真品牌”还是“假品牌”，不是由企业自己决定的，不是指品牌的美誉度，而是由行业的竞争决定的，最终体现在企业的经营水平上。
这一点，我们从很多行业的集中度并不高，就可以看出来。一般而言，除非行业本身有分散的特殊性，一个行业（除了某些比较特殊的细分领域），如果前五前十的市场占有率（或市场份额），合计还不到整个行业的30%、50%，就肯定就充满着“假品牌”。在中国，还有不少行业，甚至行业前五前十的份额，加起来还不到10%！这是一个非常残酷的现实。
在这背后，我们看到，很多品牌的定价原则，是成本加成法，就是我做出来用了多少成本、我要多少毛利、我产生了多少费用，加上这一项项就成为我的出厂价、终端价，利润空间不够了，就加价。为什么要做品牌？就是满足我们经营水平不够，通过做品牌去取得所谓的品牌溢价，通过这种加价来搞定内部的成本，这样一层一层加，所以中国企业做品牌也特别多概念、忽悠，也有许多的策划机构，搞各种新鲜的概念，各种高举高打的包装，这是极不正常的。
过去这几十年的时代机遇，给了许多企业这样打造品牌、获取利益的机会。甚至可以说，很多企业之所以大举投入做品牌，其实是为了转嫁自己高昂的管理成本。这也是为什么营销创意、定位理论、爆品战略等等大受欢迎的关键原因。
事实上，更残酷更充分的竞争一定会到来，因为一定会有更具实力的玩家来挑战这个“规矩”。在这样的情况下，企业一定要低调务实、谦虚谨慎，想尽办法提升内部效率、增强产品的竞争力和价格的竞争力。否则的话，等到面临更加残酷的竞争时，所谓的品牌是绝对形不成护城河的。
严格的说，如果前五前十的市场占有率（或者市场份额）不够，就是“假品牌”，因为这说明这个行业的竞争还不够充分（激烈不代表充分），这其中参与竞争的品牌还不够竞争力。顶多也就是有点品质的牌子而已！真正有竞争力的品牌，一定是经过市场洗礼的，一定是有市场份额的。其背后一个核心的经营逻辑，一定是基于市场而定价的，通过市场竞争，倒逼企业内部的成本、效率。也就是说，不是简单通过概念性的品牌溢价去拉高销售净利率而获得企业收益，而是通过总资产周转、权益系数的提升，反而可以通过降价（降低销售净利率或毛利率）来获得同样稳定甚至更高的收益。因为，基于经营效率而获得的销售增长（市场份额扩大）可以加速企业的收益变化，而这种收益又可以支撑企业做更多的投入。不论是传统制造的家电业，还是高科技的IT通信业，抑或是新兴的互联网商业，其底层逻辑莫不如此。
互联网烧钱大战，很多人只关注谁融的钱多，实际上还是比谁烧钱的周转更快。从经营效率的角度看，这甚至也可以解释拼多多的商业逻辑，它的顾客下订单的速度（低价引流）、形成购买决策的速度（没有购物车）、资金周转的速度（C2B）、用户扩张的速度（拼单购买优惠更大）等等，都是顶级的。
可想而知，这种获取收益的方法，是更有竞争力，是更有门槛的，也是更有长远价值的。
品牌的背后是管理。太多企业通过追求品牌的塑造，通过品牌溢价来推高或者保持价格，来应对越来越高的管理成本，结果成本越来越高、周转越来越慢、效率越来越低，或者有了品牌之后内部管理成本走高、外部怠慢客户，终有一天不堪重负而轰然倒下。我们很容易看到“城头变幻大王旗”，某个还比较知名的品牌、企业突然就不见了，就是因为品牌竞争激烈且充分，稍有不慎就跟不上趟。如果熟悉家电行业的朋友，那就感受得更明显了。
回到这一点，是“真管理”还是“假管理”，不以内部的文件制度判定，也不以管理者的素质判定，也不以使命愿景判定，更不以管理者是否在搞管理学习判定，而是以企业的经营结果与经营能力判定。
所谓的“假管理”，就是做了很多看上去象管理的动作，但是没有在实际当中见到效果。
这个效果，一方面是指企业效益的改善，比如收入、利润、现金流这些。另一方面是指经营效率的改善，比如周转率、净资产收益率、人效、投入产出比、人力资本回报率等等。
在面临一个比较好的行业的机遇面前，却没有实现有效的增长，就是假管理；随着企业的发展而经营质量没的改善，就是假管理。这个背景下，管理者就是假管理者、战略规划就是假规划、挂在墙上的理念口号也通通都是假的。要么只是对员工的要求，要么是连自己一起忽悠。
企业管理是数学题，不是语文题，是做题目，不是写文章。这对很多中国企业来说，更是一个挑战，不客气的说，很多企业，墙上都是鸡血、地上都是鸡毛！
我们在很多企业都会看到有各种各样的规章制度，以及使命愿景价值观，这些东西看上去很美，当然它也是重要的，但是很多管理都停留在这里就没再往下了，我把它称之为都在上语言课、做语文题。
美的集团董事长方洪波几年前说过这样一句话，“互联网时代很多企业的失败，其实与互联网没有关系。”而马云早在2008年接受《中国企业家》采访的时候也对记者说过一句意味深长的话，“信不信中国很多传统行业做了几十年，也不能跟稻盛、韦尔奇沟通？”
也就是说，这些企业的经营管理并没有进步，当新的商业模式出现、新的市场变化加剧，它就干不下去了，互联网只是加速了它们的消失，面并不是互联网干掉它，还轮不到这么高大上的理由。
我们也经常探讨真高管、假高管的话题，是真高管还是假高管，不是以其个人素质决定，也不是由那些职业化、领导力的标签决定，也不是看上去是不是符合我们大众的定义，有没有谦逊低调、好学上进这些特质，而是以其对企业效率与效益带来的变化决定，以其在不确定的环境下，如何给予企业相对确定的路径与方法决定。能够做到的，就是真老板、真高管，做不到的，就是假老板、假高管。
如果在谈论使命愿景价值观、谈论战略的时候热血沸腾、积极拥护，大谈要做成世界一流、中国一流、行业一流，而一旦涉及到具体的目标设定时，却又在5%、10%的增长里讨价还价，就是假高管。这些人，不过因为某些特殊的原因给予这些位置而已，他们也就不能带领团队和组织去应对变化、接受挑战、高效运营，无法走上基业长青之路。
所以我说，“预算上达成的共识才是真正的共识”。价值观共识、战略共识是拍胸脯、喊口号、喝酒吃肉的事，而预算共识是签字画押、立契约、掉脑袋的事。
效率体现企业经营的“真功夫”
到底什么是效率？为什么我说组织效率是组织能力的直接体现？我们来看一些案例。
COSTCO在超市行业，有一大奇葩，就是这家公司规定商业的毛利不能高于14%，超过了要由CEO审批，一般只有听说为追求高毛利的，从来没有听说追求低毛利的。它是乌托邦吗？当然不是，它是企业。它以全行业最低的毛利率，却实现了全行业最高的净资产回报率，11%的毛率、24%的ROE，它的毛利是同行的一半，但是净资产收益率是同行的两倍、五倍甚至十倍！
这个经营奇迹的背后，是COSTCO的调整周转，它的周转率达到30次以上。通俗的说，COSTCO进货后，12天之内就能卖出去，一般超市的周转是4次，三个月才卖出去，较好的超市大概周转8-10次，一个半月能卖出去。也说是说，普通超市一年进4次货，卖4次货；好超市一年进8-10次货，卖8-10次货；而COSTCO一年进30次货、卖30次货。所以，它以极低的毛利率，却能够获得极高的毛利额。
我们很多人说低毛利活不下去，不是因为低毛利，而是因为经营粗糙、周转慢。在日常消费品领域（不论是耐用品还是快消品），最终一定会导向越来越激烈的市场竞争、价值竞争，也一定会有高手通过高效运营来降低成本、降低价格去获取更多的用户与更多的市场。到了那个时候，跟还是不跟，就是一个难题。
我们再看华为与中兴在数据上的比较，很多人关注是大数字比如销售额，但是在这背后的效率数据分析才更有意义。我们看到，现在华为的人均销售达到380多万，而中兴只有120多万，这个差距是十分巨大的。
华为员工的平均收入也接近是中兴的三倍（如果加上未在报表里体现的分红收入，则是三倍多），而华为的人工成本率还在更低，甚至在过往看人，在收入是中兴两倍以上的情况下，人工成本率也只比中兴高20%。这种数据表明，华为的人均产出更高、周转更高，也真正体现出人力资本的定义，这也意味着华为的整体资产效率更高，这让它在遇到危机的时候，回旋余地更大。
如同前面专家分析中国制造业效率还有巨大的提升空间一样，在这里我们也看到，同样一个行业，人均产出能有3倍的差距，而且从曲线图中可以看到，这种差距是逐渐拉开的。这就体现出企业整体经营水平的差异，体现出企业真正的竞争力。这种效率上的能力与优势，让企业在面对危机时也具有更强大的免疫力。大家在谈技术、产品的时候一定要注意，企业是一个经济组织、是一个系统，只是靠科学技术是不足以应对危机与挑战、赢得市场与发展的，一定是要具有更强大的效率优势、系统优势才可以持续经营。
我们再看海底捞的数据，三年时间，它的增长翻台从4次变成了5次，这要小看了这个数字，意味着翻台率增加了25%！这是什么意思呢？简单来说，就意味着在固定资产投入无需增加的情况下，在客单价不变的情况下，销售收入能增长25%，我们做企业的，可以认真计算一下，在固定资产投入不增加的情况，销售收入增长25%，意味着什么！它能够带来巨大的盈利贡献！基于这一点，我们也就能够理解他们在服务上的投入，以及在后台智能化上的投入，都是为了让你用餐更快、让你愿意等位、让你以后还来，相对这25%的增长，那些投入的费用与精力根本不值一提，太划算了！
李宁公司在2019年销售增长32%，但是经营利润增长了一倍。不少人认为，销售收入增长30%，利润可能也只增长30%，这什么利润的增长率远远高于销售的增长率呢？这其中就是经营效率这个杠杆在起作用。
我们统计了李宁公司从15年以来这5年的一些经营效率数据，库存周转、应收帐款周转、现金周期、库销比、店效、人效，都在大幅度改善，这种效率，让它的销售增长对利润的增长产生了更大的杠杆效应，也让它的经营更灵活更机动。我们只看一下它的现金周期这个指标，从76天降到21天，从一年周转5次提升到周转17次，这意味着它现在做138亿的生意，只需要8个亿的运营资金，而如果还是维持过去那种现金周期，则可能要近30亿的运营资金，单从资金成本这一块，就要节约2个亿！再看各种周转指标都在大幅改善，在销售增长30%的情况下，这种乘法效应放大了它的利润增幅。
反过来，如果管理效率低下，那么它就会加速销售下滑而带来的利润下滑，如某服饰公司一季报披露的数据，销售下滑30%，利润跌去了98%。
所以我说中国企业还有一个巨大的红利，就叫管理红利，而这种管理红利，就藏在管理效率里！也就是说，通过对管理效率的分析，可以看出管理的问题、漏洞，不再神秘或者达不成共识。同样的，针对这些点去找原因、找方法、分责任、做检查，也就有改善的可能。
管理是数学课，不是语文课，相信讲到了这里，大家可能会理解得更具体了吧！
所以我们面对的管理现实的确比较麻烦，我们谈管理，太多是哲学、思想，或者鸡汤鸡血，或者心学心态等方面的东西，总之就是玄乎的东西太多，真正干脆利落的东西太少！
所以，我到企业里去做诊断，谈管理，什么都不要多谈，也不是看你的思想多么伟大、企业的愿景多么高尚，而是把你的数据拿出来，像做体检一样，再进行关联分析，就能够比较理性地识别经营管理的状况。在这样的基础上，我们通过抓效率来抓管理，并且以财务管理工具为手段，以终为始，管理的目标就出来了，慢慢的方法与路径也出来了。
管理也是科学，但是并没有什么高科技含量，只是需要时间扎扎实实地去较真、去落实。
在我走过的企业，都是有愿景使命的，也都是有战略目标的，但是通过我们的分析与诊断，他们从老板到高管层都接受了我们基于现实的各种“批判性建议”，先不要大谈战略，而是把这些具体工作做好：把交付周期缩短；把渠道网络扩充；把存销比改善；把SKU数量砍下来；把人均产值提起来；把产能利用率提高；把组织精简下来；把对标者研究透…再去谈远景谈战略…这些不仅是当前的实际问题，也是真真正正影响企业战略实现的能力问题，甚至能够形成更务实的组织氛围。
组织能力的区别，体现在组织效率上
如上所言，组织能力的概念有很多，许多理论也非常好，组织能力的重要性也不言而喻。但是对大多数中国企业而言，必须有更具体的抓手。
在企业内部，组织能力体现在这些指标的不断改善上。那些经营中的关键效益指标与效率指标都在优化，当然这个组织的能力是在提升的。同样的，优秀的企业也一定能够实现那些别人看起来的近乎矛盾的东西。
- 比如说，你的公司给干部 、员工发了很有竞争力的薪酬，员工平均收入比同行高，但是你的人工成本率却控制得比同行还低；
- 比如说，同样的人员、资产、资金的投入，但是你能够获得更大的产出，你的盈利情况也就更好，别人不赚钱你还能赚钱，主动发起价格战也是可能的；
- 比如说，你能用普通人，但是却能够做出不普通的业绩。其实德鲁克老先生也说过类似的话，他说用人的最高境界就是用平凡人做出非凡事，这样你的用人成本就更低，也证明你的组织更加强大，能够避免对人才的依赖；
- 比如说，你的高速周转，让你一年能够干别人几年的活，行业的成长速度5%，别的企业年增长10%，但是你一年可以干它们三年五年的活，你就可以实现30%、40%的增长，而且在越激烈的市场中，能够得到更高速的成长……
如此种种，这就是组织能力、经营能力的证明。
“以终为始”，那么，围绕着这些方面，我们进行部署与计划，就可以逐步打造出我们的组织能力，不是那么玄乎的理论，更不是要天天把使命愿景价值观挂在嘴边。
马云都讲，上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI；韦尔奇说，软的价值观需要硬的行动措施来推动；阿里运营体系的构造者，阿里第一任COO关明生讲，企业价值观不是道德观念而是游戏规则。其实都是同样的意思。只是在总是想奇招妙招、总是想速胜秘诀的环境下，我们总是希望员工都致良知、成圣贤，企业就能发展得非常美好。这简直是当前最大的黑色幽默了。
那么多老板们、高管们总是拿着任正非的讲话，对员工提出无限的要求，而不检视自己的行为与做法，大抵也是如此吧。
所以，讲了这么多，我希望企业的同仁们，真正追求把企业做好做强的老板们、真正想表现出经营水平的高管们，认认真真地面对企业内部的数据与逻辑，也敢于面对问题，来好好地整理我们的工作目标，一项项地落实。
我们一定要清醒地认识到，销售的增长、利润的增长，并不一定能够代表我们的经营管理水平，可能代表我们抓行业机会，或者我们有资源优势，或者我们有资本杠杆的能力，但是，只有人均销售、人均利润的持续增长，才真正代表着我们的管理水平。也就是说，如果我们检视自己的管理水平，一定要看“率”，而不只是“额”，“额”只能说明大小，“率”才能证明强弱。
如果那些效率的指标没有改善，就很难持续改善我们的效益（通过权益系数我们可以获得较好的收益，但是仍然要这个时间差内获得能力的改善，否则就有可能造成巨大的风险，这样的案例，在房地产企业比较多见），效率指标在持续改善，就代表我们的管理做了有用的动作，我们做的是真管理，我们的管理水平比较高，就代表我们的组织能力强。反之，就说明我们搞的那些组织能力建设是“假”的，是形式上的东西，是没有用的，也一定是增加了管理成本的。
我们每个企业，都可以好好找一下我们内部的这些效率指标。换言之，这些指标就是我们经营能力的体现，在当下，就是“免疫力”的体现。这种免疫力，不是去看墙上的使命愿景价值观来判断的，而是通过数据与逻辑，我们能够真正看到你挂在墙上的东西有没有可能变成现实。
我们看到，中国企业特别喜欢做战略、做规划、谈梦想，但是很多企业的战略执行效果都不怎么好，为什么为这样？还有很多企业学这个标杆那样理论，但是真正学到名堂的非常之少，又是因为什么？
我遇到很多企业老板都会说，我们的战略是很清晰的、行业机会也是巨大的，就是执行不到位，你来帮助我们提升一下执行能力，改善一下团队的理念，等等。但是从我们的角度，这个战略清晰而执行不到位其实是一个假象，个中原因很多，一个极其重要却几乎被全面忽略了的就是：许多企业的战略规划，几乎都只有静态的规划比如收入利润市场份额或者有一些路径的描述，稍好一点的会有资源投入的测算与路径的规划，但是普遍没有动态的规划、没有效率指标的思考！什么意思？就是我们通过他们的战略目标数字去测算，发现那些效率指标是混乱的、无序的，也就是说他们显然没有意识到这些东西嘛！没有这种组织效率的改善，除非你碰到一个爆发的行业机会，也有持续的资金投入，否则的话，什么战略目标都是注定不可能实现的！
就好比去看一座房子，一般人看到的只是外观好不好、装修好不好、设计好不好，高不高大不大，但是如果要判断是否坚固耐用，则是不能看这些外部指标的。要去看它的设计是否合理、地基深不深、钢筋含量够不够、混凝土硬度达不达标、承重墙和结构连接扎不扎实。所谓外行看热闹、内行看门道。我们看到很多写企业失败的文章，大都也是停留在搏人眼球的故事会水准上，会无限放大某些传奇性的点，因为他们不懂企业的真实运作，以为他们是否在某个点上轰然倒下的。
就如同我们要真实评估一个企业，不论它是制造业，还是服务业，或是新经济行业，一定既要看面子，更要看里子。面子就是表面呈现出来的东西，里子则是内在的能力素质层面的东西。
- 我们不能只是看它的营收规模、利润及增长，还要看它的库存周转、应收周转、现金流，如果是高库存累积的增长，那么这种增长反而可能是巨大的风险；
- 我们不能只看它的厂房、设备、资产、排场，还要看它的产能利用率、投入产出比、资产周转率、制造效率，如果投入大产出小，排场越大问题越多；
- 我们不能只看它的产品、形象、价格，还要看它的商品流速、与同行相比的加价倍率、费用率，看上去品牌高大上，但是流速慢，高加价高毛利却也高费用，那就要特别小心；
- 我们不能只看它的渠道、会员，还要看它的市场占有率、人效店效坪效、转化率、会员活跃度、客单价，如果份额、人效、转化这些没不断改善，渠道速度没有提升，那么再多的渠道、门店、会员，可能反而是一种负担，更不能证明未来；
- 我们不能只看它的品牌、产品、形象、价格，还要看它的商品流速、与同行相比的加价倍率、费用率、毛利率净利率，如果高价格不能带来高利润高收益，一味用高费用支持高品牌高价格，这条路是十分危险的；
- 我们不能只看它的老板在外面讲了什么、高调还是低调，还要看他们在用什么人做什么事、在考核什么评价什么，如果跟着老板们在外面公开场的惊人言论走，掉到沟里都不知道是怎么回事……
阿里前总裁卫哲说过许多经典的关于效率的话，比如他说过，你是创新型公司、你有人投钱、你是互联网商业模式，但是你烧钱，也要烧得有效率啊！而且他也反思许多所谓的互联网创业者，说他们的效率连传统企业还不如，凭什么能够赢呢？！
这就是数字的秘诀、这就是财务逻辑的神奇功能。
我们不是神仙，不是看看数字就行了，这些指标、这些逻辑，不是我们发明的，而是早就有的常识！只是我们基于实践，认知得更深刻一些，把握得更准确一些。恰恰很多人，不仅企业的管理者，也包括管理界的专业人士，不知道或者不愿意、不能够去面对这些基础的东西，觉得这些小常识，哪是什么经营管理的秘诀啊。所以，这才是一个大问题。
（来源：华夏基石洞察）