一、MECE法则：透过结构看世界
1.MECE法则
MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具，它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是"相互独立，完全穷尽"，也常被称为"不重叠，不遗漏"。
听上去很玄乎，但其实很简单。MECE法则，就像是拼图游戏。你用一张张碎片拼出完整的图，如果拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。
2.训练"MECE法则"的三个心法
训练"MECE法则"这个结构化思维的马步和梅花桩时，需要注意哪些心法呢？
第一，谨记分解目的。
把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解；那如果是成本维度呢？那就按照工作项来分解；如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。
第二，避免层次混淆。
你和团队一起头脑风暴，探讨一个问题：如何卖出更多的衣服。大家提出了很多想法：一、开拓电商渠道；二、开展网络营销；三、减少服装的成本以降低价格；四、改进服装生产流程，提高生产效率。
这些想法中的第四项"改进服装生产流程，提高生产效率"，是第三项"减少服装的成本以降低价格"的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰，会给思维带来混乱。
用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。
第三，借鉴成熟模型。
前人已经对商业、管理、个人做过大量研究，我会陆续分享给大家，大家可以直接拿来用，不要重新发明轮子。
二、波特五力模型
1.波特五力模型
我们来看看这个"五力模型"。
2.小龙虾店的"五力模型"分析
· 第一，直接竞争对手。
拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的，都是电梯门"叮"的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天电梯门"叮"地打开走出来多少人，平均每天能到多少客户，能不能养活你的餐厅。
这时你可以考虑三个策略：a）组成"地下一层餐饮联盟"，给写字楼施加压力，迫使他们做出引流动作；b）提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势；c）研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出。
· 第二，顾客。
大公司的行政部会找几家餐厅谈判，出示员工卡可以获得深度折扣。如果这家公司员工数占大厦的可观比率，这时"顾客"就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里，赚钱会少；你不在他合作列表里，赚钱会更少。
这时，你可以联合几家差异化明显的餐厅，成立地下一层的"天合联盟"，增加餐厅谈判力量。你们还可以发行"联盟折扣储值卡"，增加顾客迁移成本。
· 第三，供应商。
如果你的小龙虾是从江苏盱眙最大"供应商"采购的，它同时服务几百家客户，那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。
这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要；对后者来说，小龙虾的生意都不重要。
· 第四，潜在新进公司。
这座写字楼1-4楼的商场经营惨淡，会关掉不少服装店，然后用50%面积做餐饮。
这时你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们"地下一层餐饮业"的壁垒。比如，你联合其他餐厅，一起策略性地降价，让后入者无利可图；你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2～3年的收入，让潜在进入者知难而退。
· 第五，替代性产品。
替代性产品就是，如果不吃你的小龙虾，顾客还能吃什么？对你们"地下一层餐饮业"来说，替代性产品就是，让顾客们不再到地下一层了，电梯不再"叮"地一声开门了。
你最典型的替代性产品，是外卖服务。那些小巷子里的低成本餐厅，大批抢走了你的客户；还有便利店里的盒饭和微波炉，还有那些"减肥奶昔、蔬果汁、辟谷课程"等，他们在白领中流行起来了，午餐的整体市场规模都会减少，就像数码相机作为替代性产品，干掉了几乎整个胶卷业一样。
那怎么办？尽快推出"小龙虾盖浇饭"，"小龙虾生煎包"，"小龙虾青团"，"小龙虾面"，然后和各种外卖平台合作。或者推出"比蛋白质粉更好的健身伴侣"套餐，与写字楼里的健身房，或者健身教练合作，让那些不敢吃糖，不敢吃饭，不敢吃肥肉的健身达人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龙虾。
三、SCQA架构
1.SCQA架构
什么叫"结构化表达"？
麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托是一位神人。她在《金字塔原理》这本书中，除了提出MECE法则之外，还提出了一个"结构化表达"工具：SCQA架构。
SCQA是四个英文单词的缩写：
S，即情境（Situation）；
C，即复杂性，常意译为冲突（Complication）；
Q，即问题（Question）；
A，即答案（Answer）。
2.SCQA架构的另外三招
· 第一，开门见山式（ASC）：答案 - 背景 - 冲突
回到最开始的案例，你可以试着这么报告。
"老板，我今天要向你报告的是：关于把公司的销售激励制度，从提成制，改为奖金制的提议。"
这就是开门见山，直接抛出答案。
"公司从创始以来，一直使用提成制来激励销售队伍。这是主流三大激励机制（提成，奖金，分红）中的一种，它们分别适用于不同的场景。"
这就是背景，把激励制度做一个完整的交代。
"但是，提成制在公司业务迅猛发展，覆盖地市越来越多的情况下，造成了很多激励上的不公平：富裕地区和贫穷地区的不公平；成熟市场和新进入市场的不公平；甚至出现员工拿到大笔提成，但公司却在亏损的状态。"
这就是冲突。你试试，用"答案 - 背景 - 冲突"的开门见山式和老板沟通，他还会不会说"直接说重点"。你的第一句就是重点。
· 第二，突出忧虑式（CSA）：冲突 - 背景 - 答案
突出忧虑式，关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注，和对答案的兴趣。
这一式，医生常用。
"哎哟，你这病不轻啊！"
这就是冲突。听到这句话的，估计没有人心里不咯噔一下的。
"还好，能治。美国刚刚有一项最新研究成果，通过了FDA认证。"
这就是背景。听到这句话，你一颗悬到嗓子眼的心，总算是放下来了。
"就是 …… 有点贵。"
这就是答案。这时候，估计再贵你也无所谓了。
· 第三，突出信心式（QSCA）：问题 - 背景 - 冲突 - 答案
"今天全人类面临的最大的威胁是什么？"
这是一个问题。
"在过去的几十年，科技高速发展，人类拥有的先进武器，已经可以摧毁地球几十次。"
这是一个背景。
"但是，我们拥有了摧毁地球的能力，却没有逃离地球的方法。"
这是一个冲突。
"所以，我们今天面临的最大的威胁，是没有移民外星球的科技。我们公司，将致力于私人航天技术，在可预见的将来，实现火星移民计划。"
这是一个答案。
四、通用电气矩阵
1.通用电气矩阵
什么是通用电气矩阵？
前面讲的"波士顿矩阵"，成为咨询业最重要的分析工具之一，但也被很多人批评。
有些人觉得，波士顿矩阵"现金牛、明星、问题、瘦狗"的四象限过于简单，"相对市场份额、市场增长率"的二维度过于粗暴。
在"简单粗暴"的波士顿矩阵的基础上，开发的新的工具：通用电气矩阵，并对波士顿矩阵，做了两个重大的"改变"增加竞争实力和行业吸引力：
竞争实力，是包括了相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等等这些指标的综合指标。
行业吸引力，是包括了产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标。
听上去很复杂啊，估计很多同学听到这里就蒙圈了。你记不住没关系，简单来说就是：布鲁斯，你提出的两根轴的方法很好，但我帮你丰富了一下这两根轴的内涵，并起了个新名字。横轴，叫竞争实力；纵轴，叫市场吸引力。
· 第二， 把2x2的四象限矩阵，拓展为了3x3的九宫格。
竞争实力，分为强中弱；行业吸引力，分为高中低。这样，通用电气矩阵变成了九宫格。
2.看清业务后的战略选择
不过，通用电气矩阵不仅教你快速退出，或者是攻击对手，它帮你看清自己的业务后，选择三种对应的业务组合战略：
· 第一、发展战略。
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取"发展战略"，以投资、成长、收获为主。
· 第二、保持战略。
对于竞争实力，和行业吸引力有一个明显弱，但所幸另一个比较强的业务，应该采取"保持战略"，以收获、细分、剥离为主。
· 第三、放弃战略。
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以下的业务，那就应该采取"放弃战略"了，以剥离、退出、攻击为主。
五、正态分布&幂律分布
1.正态分布&幂律分布
正态分布：
我们做个小实验。在一个200人以上的微信群里，你请所有人报一下自己准确的身高。然后以5厘米为单位，数一数每一段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图。仔细看这张图，发现什么？你也许会惊奇地发现，这张图几乎一定，长得像一只倒扣的钟。
你还别不信。做完实验，你可以和别的同学相互比较一下实验结果，可能这口钟的中间点不同，扁平度不同，但只要人数足够多，形状都是一只中间高，两边低，甚至对称的钟。越多越像。
这只倒扣的钟，就是：正态分布。很有意思，但为什么会这样？
正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。当影响结果（或者成功）的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布。比如身高。
但并不是所有的现象都符合正态分布的。地球上还有一种常见的分布，叫做：幂律分布。
幂律分布：
我们再做个小实验。如果大家愿意配合你的话，你可以在刚才那个200人以上的微信群里，请所有人报一下自己的资产总额。然后从高到低排个序，也画一张图，你会发现，有钱人简直有钱得让你咋舌，穷人却穷得让你无法想象。
图片来源：哈克博客
这张图是不是很眼熟？是的，这把尖刀似的图形，就是之前讲的"长尾理论"中的"尖头长尾"。在有些自然或者商业现象中，因为马太效应，网络效应，导致强者越强，赢家通吃。这时的结果分布，就会呈现另外一种"尖刀型"：刀尖的那些有钱人，总体上来说，有钱的会更有钱。
对比理解：
倒钟型的"正态分布"，也就是趋向中间；和尖刀型的"幂律分布"，也就是趋向极端，统治了绝大多数商业世界的形态。手中有这两张图作为工具，你可以看清很多商业现象，并做出正确的战略决策。
我有个朋友，有次像发现新大陆一样激动地对我说：润总，我发现餐饮业到今天为止，都没有一家公司可以占据全国5%以上的市场份额；但互联网行业，一家公司可以占据70%。说明餐饮行业还有巨大的机会啊。
真的是这样吗？
餐饮业是服务业，它和理发一样，"边际交付时间"不为零。什么叫"边际交付时间"？就是我给你做饭时，就不能给他做饭。我每做一顿饭的时间，是刚性的。我做得再好吃，一天最多做3～5顿，服务不过来的客人，只能让给别人。"边际交付时间"越高的行业，越是分散市场，符合正态分布：赚大钱的人少，亏大钱的也少，大部分人都趋向赚取平均利润。
而互联网行业呢？它的"边际交付时间"为零，因为第12课讲的"网络效应"，用户越多，就会彼此正向激励，用户就更多。领先者一旦过了引爆点，就会赢家通吃，产生垄断。这个行业，注定是头部市场，符合幂律分布：不管曾经百团大战、千团大战，最后都会趋向集中在少数几家手中。
2.现实中的商业现象
还有哪些商业现象，符合正态分布呢？
比如产品质量。大部分产品的质量，都是平庸的，真正的好产品非常少，但烂到骨子里的产品也不多见。这就是为什么质量管理领域，会有第117课讲的"六西格玛"管理。
比如员工绩效。大部分员工的业绩，都是一般的，做得特别好的非常少，做得特别差的也不多见。这就是为什么绩效管理领域，会有第96课讲的"活力曲线"，强制2-7-1分布，考核业绩。
还有哪些商业现象，符合幂律分布呢？
比如GDP。一个城市的GDP越高，它就会越高。越优秀的城市，就会因为马太效应，吸引更多的人，变得越优秀。
图片来源：哈克博客
比如大学。越好的大学，越能吸引好学生；越好的学生，越能促进大学更优秀。因为网络效应，好的大学会越来越好，差的大学会越来越差。
六、PEST模型
1.PEST模型
PEST模型的四个字母，P-E-S-T，分别代表"俯视宏观"的四个角度：Political（政治/法律），Economic（经济），Social（社会文化），Technological（技术）。有人觉得这四个字母不好记，就把它们重新组合为S-T-E-P，Step，也就是"脚步"。
回到最开始的案例。我们从四个角度，来俯视一下你的宏观环境。
2.PEST模型的四个角度
· 第一，政治/法律。
俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。
听上去很多啊。简单来说，就是：国家想让你干什么。这些制度，都体现了国家意志，而国家意志，就是政策红利。那么，国家意志是什么呢？
你认真研究，发现国家现在提的最多的就是"一带一路"倡议。一带一路，就是要把中国的优势产能向海外辐射啊。你对跨境电商，有了信心。
· 第二，经济。
俯视经济的角度包括：经济增长，利率与货币政策，政府开支，失业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期的所处阶段，消费者信心等等。
听上去也不少。简单来说，就是：经济的海洋中，你看到哪里在潮起，哪里在潮落。
比如，最近几年GDP下滑，人民币贬值。原来外国人到中国买东西，1美元可以买6元人民币的袜子，现在可以多拿走1元的袜子了。所以，出口跨境电商，相对于进口，更能利用人民币贬值，贡献GDP。
分析完P和E后，你已经有了做"出口跨境电商"的决心。
· 第三，社会文化。
俯视社会文化的角度包括：收入分布与生活水平，社会福利与安全感，人口结构与趋势，劳动力供需关系，企业家精神，潮流与风尚，消费升级，大健康，新生代生活态度等等。
还记得商业模块讲的"人口抚养比"吗？因为60～70年代的人口红利逐渐老去，90～00年代的出生人口急剧减少，必然导致劳动力短缺、人工成本上涨。你知道，人工成本，是代工行业的生命。那怎么办？必须在产品价格，和人工成本之间，垫上别的东西，支撑利润，比如：品牌价值。
分析完P-E-S之后，你坚定了"自有品牌的出口跨境电商"之路。
· 第四，技术。
俯视技术的角度包括：新能源，互联网，移动互联网，大数据，机器人，人工智能，产业技术，技术采用生命周期等等。
什么技术会对"自有品牌的出口跨境电商"有影响？机器人？
机器人很重要，它将对冲人工成本上升的问题。但是机器人发展最终归宿，是让制造业不再需要人。如果制造业真不需要人了，那些国际品牌，会把工厂建在哪里呢？原材料生产国？第三方制造国？目的地市场国？
如果制造业减少对人工的依赖，越来越多品牌，可能不再需要把原材料大费周章地，从世界各地运到第三方制造国，用最低廉的人工成本生产，再运到目的地市场国。越来越多的品牌，可能会选择在目的地市场国建厂，提高响应客户需求的速度。
你一身冷汗：机器人原来是一个"短期是机会，长期是挑战"的技术。你给自己的"自有品牌的出口跨境电商"之路，设定了一个时间期限：10年。
经过P-E-S-T四步分析，你已经有了一个总体战略：
10年内，从代工厂，转型为自有品牌的出口跨境电商。
你当然知道这条路不容易走，但它虽然不易，却是通往未来的道路。
七、平衡计分卡
1.平衡计分卡
平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。
作为CEO，应该从"财务，客户，过程，创新与学习"四个维度来平衡管理公司。
2.平衡计分卡的四个维度
比如你有一家儿童医院，应该如何用"平衡计分卡"来管理？
· 第一，财务。
你当然应该关注整个医院的收入，每个病案的收入，以及每个病案的成本，以及由此计算出来的毛利率，和扣除成本后的净利润。这些都是重要的财务指标。
· 第二，客户。
但是，如果你仅仅考核财务指标，过度医疗、批发式看病等等隐患，几乎一定会导致大量的医患纠纷，病人流失，监管处罚，甚至医生遇刺。所以，平衡计分卡要求你，一定要设定与客户"共赢"的平衡指标，中和对利润的贪婪。
比如第三方调查的"患者满意度"，与院长和每一个医生的收入挂钩；微信匿名调查，患者是否"愿意推荐"此医生给好友。得分最差的，定期干掉。普遍比较差，把院长干掉。
· 第三，过程。
财务数据优异，客户非常满意，都是结果。结果不会自然发生，它们源于你对内部管理过程的严苛控制。医院不赚钱，客户不满意，这些坏结果，你能考核时它们已经不可改变。要设定与结果有"因果"关系的过程指标，通过过程，控制结果。
比如把"住院天数"和"满床率"等等，作为财务指标这个"果"的"因"，考核管理层；把"感染率"和"排队时间"作为客户满意度这个"果"的"因"，考核相关人员。
· 第四，创新与学习。
今天的财务数据再好看，都是昨天努力的结果；想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之外的努力。在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用"远近"来平衡急功近利。
比如用"病例知识库"的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院整体医疗水平；用"培训交流天数"来考核医生的学习投入；用"新仪器使用率"来考核对工具的掌握。
听到这里你也许已经发现，这4套体系，15～20个指标，已经把公司的"愿景和战略"像泡腾片一样地融入到每个人日常的每一项工作中。这也是为什么，"平衡计分卡"被称为战略管理工具。
八、SWOT分析
1.SWOT分析
SWOT分析，是20世纪80年代初，最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。"S-W-O-T"这四个字母，代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、和Threat（威胁）。
我举个例子。
比如你要追求学校里的女神。但是怎么才能追到手？注意：
· 第一，Strength，优势。你学习好，你智商高；
· 第二，Weakness，劣势。但就是长得实在是有点丑；
· 第三，Opportunity，机会。学校即将办一场联谊舞会，你知道女神们都会参加；
· 第四，Threat，威胁。不幸的是，全校最帅的那个小白脸也会去。
切记：列好"S-W-O-T"后，把四个字母两两组合，产生四大策略。
2.SWOT分析的四大策略
· 第一，SO：优势+机会。
有效果么？也就是说"学习好，智商高"这个优势，能在"联谊舞会"上展现吗？舞会主办方，会允许你上台晒个成绩单，跑个分，或者在黑板上证明贝叶斯定理吗？
如果可以，恭喜你，"优势+机会"的"杠杆效应"，会利用内部优势，撬动外部机会，让你闪闪发光。你应该立刻报名，准备表演，并收获女神粉丝。这种策略，叫做：增长型战略。
· 第二，WO：劣势+机会。
但是，我估计你们学校，和我们学校一样：没颜值是上不了台的。上台证明"贝叶斯定理"，那要被扔鞋子的。也就是说，外部的机会，与内部的优势不匹配。甚至外部机会需要的能力，恰恰是你的劣势。
"劣势+机会"的"抑制性"，会压制你的优势，放大你的劣势。那怎么办呢？采取"扭转性战略"，改变劣势，赢得难得的机会。立刻带着王俊凯、王源和易烊千玺的照片飞一趟韩国，整成三合一。然后回来报名，申请独唱：《青春修炼手册》。
· 第三，ST：优势+威胁。
好吧。我也知道，这非常的不靠谱。我们还是专注于怎么用自己的优势，克服威胁吧。你的优势是"学习好，智商高"，威胁是"全校第一帅哥"也会参加舞会。怎么办？
"优势+威胁"，将会体现出"脆弱性"。在"颜值就是估值"的舞会上，你的智商优势得不到充分发挥，出现"优势不优"的脆弱场面。必须采取"多元化战略"，发挥优势。
高智商的你灵机一动，找到团委老师说：老师，为了鼓励大家学习，我觉得今年的联谊舞会可以创新一下。你看我们理工院校，女同学稀缺，凭学生证入场；男同学过剩，凭期末成绩入场。这样，可以激励同学们考出好成绩。
· 第四，WT：劣势+威胁。
运用"多元化战略"，你拦掉了一大批"高颜值、低智商"的竞争对手。现在能进舞会的，都是"智商至少不差，颜值也未必低"的，真正严峻的挑战了。
"劣势+威胁"，你遇到了最困难的"问题性"局面。怎么办？怎么办？采用"防御型战略"吧。赶快成立一个"谁说美女学不好数学"的社群，在舞会上招募会员，创造更多的接触机会，不和帅哥在舞会上正面对抗。
九、商业模式画布
1.商业模式画布
商业模式，和战略一样，是一个被广泛使用，但没有官方定义的概念。很多人问商业模式，其实就是问：你怎么挣钱。但《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。他提出了著名的：商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
2.商业模式画布的4个视角和9个模块
我们试着用商业模式画布，来回答一下这位投资人的问题。
"很好的问题。关于'熟悉的陌生人'这个项目的商业模式，我们是从4个视角"为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱"来考虑的。我将基于这4个视角，从9个方面，详细回答您的问题。"
你接着说：
· 第一，客户细分。
零售作为一个渠道，其效率 = 流量 x 转化率 x 客单价。门店销售人员，从顾客进门开始，就为转化率，和客单价而战。但是这些，都严重依赖于对客户的深度了解。我们就打算服务于这群人，所有为此痛苦的门店。
· 第二，价值主张。
"熟悉的陌生人"项目所能提供的价值，是通过门店智能摄像头的人脸识别，匹配每个到店客人的社交账户，把即便是第一次到店的客人，变成"熟悉的陌生人"，让店员可以针对性地推荐服装，提高转化率、客单价，提升业绩。
· 第三，渠道通道。
我们有位合伙人，在服装业深耕20多年，理解加盟，开店，运营的各种明规则，暗文化。我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系统。
· 第四，客户关系。
我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。随着"熟悉的陌生人"在系统内的购买量越来越大，我们对顾客的分析和推荐，将更加精准。我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。
· 第五，收入来源。
初装费。也就是人脸识别设备和安装费用。人脸识别设备的收入，归公司；安装费用，用来滋养渠道。
使用费。门店可以按每次成功识别，单独支付使用费。
会员费。门店也可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力；还可以购买年度金牌会员，享有"熟悉的陌生人"系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩。
· 第六，核心资源。
我们能做这件事，是因为我自己在人工智能，尤其是人脸识别领域10年的研究，发表的众多论文。我们的技术实力，是巨大的壁垒。
· 第七，关键业务。
我们要做三件核心的事：1）建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，做性格、偏好、消费能力等特征分析；2）提高识别的速度和正确率，实现95%正确率下的秒级响应；3）在全国铺设代理、加盟的渠道体系。
· 第八，重要合作。
我们的第三合伙人，专门负责战略合作。他正在建立和社交平台，硬件供应商，行业协会等等的合作关系。
· 第九，成本结构。
我们最重要的成本，是人员成本。这也是我们需要融资的原因。我们需要这笔钱：1）扩大团队，加快技术迭代；2）拓展全国性加盟网络；3）做案例营销，获得关注。
最后，你说："为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱。这就是我们的商业模式。希望能得到您的投资，我们一起创造新的蓝海。"
这就是"商业模式画布"，用4个视角，9个模块，来设计和表述你的商业模式。