关于提升地方国有企业集团管控能力的探讨
□袁俊
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。集团管控的总体目标就是提高母公司对子公司的管控力，强化资源有效配置，发挥集团下属各企业的集群优势和协同效应，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力。
一、地方国有企业集团的产生及现状
经过近三十多年的改革和发展，国企集团在资产、数量等方面都具有较大的规模，在社会经济建设中起到重要作用。国企集团化后有更强的融资能力，并通过投资来拉动税收、就业和GDP，从而推动当地经济发展。因此，各地政府有强烈的组建国企集团的意愿，但大部分地方政府都是行政划转各类企业至某公司组建企业集团，主要是为了解决基础设施建设上的融资问题。在企业的管理体制及公司治理结构中行政化的色彩较为浓厚，普遍面临着“一抓就死，一放就乱”的两难窘境：或者把子公司当做一个分支机构来管控，使其失去活力；或者在集团内过度放权，各自为政，缺乏凝聚力和协同性。所以，各地方国企集团在形成过程中会出现“大而不强”“联而不合”“集而不团”等现象。就龙岩本土来说，类似紫金矿业集团一样通过自身的发展，在核心产业上不断设立新的子公司以扩大业务范围，最终形成企业集团的情况较少。
二、地方国企集团管控体系存在的主要问题
1.子公司数量较多、区域特征明显、管理幅度较大。从业务范围来看，各子公司涉及的业务范围较广，能适应市场化生存的公司较少；从规模上来看，大多数子公司规模不大，业务局限在小区域范围，难以发挥规模效应；从发展阶段来看，企业生命周期都不长，少有长期持续发展的公司。
2.公司治理结构不够完善。一是集团内部的连结纽带不牢。二是党委、董事会和管理层的成员基本重叠，权责界定不清晰。三是董事会运作不规范。
3.集团管控模式单一。母子公司管控经验较为欠缺，集团母公司对子公司大多采用集权的管控，及行业广泛、子公司业务市场化竞争程度也不用同一种管控模式势必造成不少子公司水土不服，影响相关子公司的发展。
4.集团的管控手段不足。一是在战略管控方面，母公司明确战略规划和指导，没有充分发挥母合优势对子公司进行协调控制。二是在人力资源管控方面，机关化、行政化、“人治”情况突出。三是在财务管控方面，对子公司预算、决算的控制和评价缺失。四是绩效管控方面，绩效考核定量指标把握不准确，人为的主观因素很多，子公司员工工作的主动性、积极性不强。
三、关于提升国企集团的管控能力的几点建议
首先要明确集团的战略和母子公司的职能定位，其次是科学有效地选择适合集团现发展阶段的管控模式，最后通过战略、人力资源、财务、绩效、文化等主要管控手段来加强对子公司的管控。明确集团战略和职能定位是前提，管控模式是核心，管控手段是实现有效管控的保证。
（一）明晰两个顶层设计
1.明确集团战略
集团管理者，乃至全体员工要培养建立大集团、一体化思想，以战略管理为先导，建立科学的目标管理体系和合理的考评奖惩机制，使得母子公司能够协同发展，并使集团总体利益得到最大体现。
2.明确母子公司职能定位
集团母公司应建立并持续其作为控制主体的“母合优势”，就是要成为其下属各子公司的最佳母公司。母公司的主要职能：一是对集团的发展战略进行制定和执行、监控和纠偏。二是投融资和产权管理。三是统筹人财物等资源，在母子公司间及在子公司之间合理分配调度。
（二）选择三种管控模式
企业集团的管控模式主要有运营管控型、财务管控型、战略管控型。
1.运营管控型
运营管控是高度集权的管控模式。集团通过母公司职能管理部门对子公司的日常经营运作进行管理，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置。此种模式管控的子公司主要特点是：业务重要度高、成熟度较低的核心业务和主营业务。此外，对于业务经营处于发展初期、人员不充足、管理体制和运作机制不完善的子公司也可采用此种模式进行具体指导。
2.财务管控型
财务管控是高度分权的管控模式。集团母公司负责集团的财务规划、投资决策、资产运营和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。母公司只要从经营结果、财务数据上进行监控和考核。此种模式管控的子公司主要特点是：业务重要度低、成熟度高的的非核心业务和非主营业务。
3.战略管控型
战略管控是介于集权和分权之间相对平衡的管控模式。集团母公司负责集团的财务、资产运营、战略性规划和投资，各子公司同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。母公司对其提出建议并批准预算，交由子公司执行。在此种管控模式下，各子公司业务的相关性要求较高。为保证子公司目标的实现以及集团利益最大化，集团母公司的规模并不大，主要集中在提高集团综合效益上做工作。
从各地方国企集团管控中出现的种种问题来看，“一抓就死”就是完全运营管控型，“一放就乱”就是完全财务管控型。由于各企业所处行业竞争环境和自身条件各不相同，管控模式并不存在一个标准的万能模式，只有适合自己的最佳模式，所以应该根据业务相关度、业务重要度、业务成熟度，在不同发展阶段应采用其中一种或者几种适当综合的模式进行管控。对大多数地方国企集团来说，目前阶段采用战略管控为主，运营管控和财务管控为辅的管控模式是较为适宜的。
（三）优化五种管控手段
在确定了集团管控模式后，国企集团需要增加和优化管控的手段，来保证管控的有效实施。在各项职能管控中，战略管控、财务管控、人力资源管控、绩效管控和文化管控这五种管控手段对国企集团来说是核心内容。通过合理灵活地使用这些管控手段，并做进一步优化，实现集团的有效管控。
1.战略管控手段
对国企集团来说，由于其采用战略管控型为主的管控模式，所以战略管控是各管控手段中最重要的手段，也是集团管控的最高层次。
一是母公司战略先行，子公司配合。国企集团在集团战略规划过程中，母公司战略高于、先于子公司，并据此来规范和调整子公司战略。子公司应在母公司总体战略框架下制定各自的经营战略。
二是完善集团战略监督机制。母公司必须加强对子公司的监督和控制，构建集团战略管理体系，确保战略能得到有效的制定、实施、监管和反馈。国企集团目前已有的监督方式包括基层调研、述职报告，可以引入战略管理报告、经营质询会、案例研讨、联席会议制度等方式来加强战略管控。
2.人力资源管控手段
集团人力资源活动整体统一性较高，母公司能全方位控制子公司的人力资源行为，保证集团内部人力资源目标一致性。国企集团要改变以往行政机关单位的人事管理模式，母公司要抓大放小，主要抓住对子公司确保集团人力资源的即时控制力。
3.财务管控手段
一是转变财务管理理念。将集团财务管理由基础性会计核算向管理会计转型。加强资金集中管理，优化资金管理模式，提高资金使用效率。合理控制财务杠杆。
二是对子公司实施财务负责人委派制。主要措施有：母公司对子公司委派财务人员；被委派的财务人员的考核和薪酬由母公司制定；子公司财务负责人原则上每两至三年轮岗一次。
三是实行全面预算管理。首先，要对预算管理进行量化，将绩效考核指标纳入预算指标体系。其次，在制定的过程中，母公司与子公司进行协商沟通，确保集团目标的落实。再次，对子公司的预算执行进行监控，定期通报整改。最后，母公司对子公司上一年度预算执行情况进行考核评价，并依此作为下一年度预算的参考。
4.绩效管控手段
一是完善国企集团母公司对子公司的业绩评价体系。除了国资委大力推行的经济增加值（EVA）等考核指标外，国企集团中较为市场化的公司可引入平衡计分卡（BSC）等进行业绩评价。
二是完善国企集团母公司对子公司的绩效管理体系。绩效考核结果中反映的经营管理问题，要及时反馈给各子公司。对于市场化程度高的子公司可以增加关键绩效指标（KPI）进行业绩评价，用更加量化的方式进行考核，制定更加市场化的薪酬绩效体系，以激发员工活力。
5.文化管控手段
企业发展，短期靠效益、中期靠经营、长期靠文。企业文化通常分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次，它们是相互影响、相互作用的有机整体，并且相互之间存在演进关系。国企集团以往的文化管控，而在企业文化中最重要的精神层方面的管理显得不足。国企集团应该在子公司、投资控股企业、并购活动中输出国企集团的文化，用文化形成力量，凝聚人心。可由负责工会或党群关系的职能部门下设专门的企业文化管理委员会，从物质层、制度层、精神层进行文化管理，尤其要重视精神层文化的核心作用，结合国企集团的战略目标，促使集团大企业文化与子公司企业文化相融合。（作者单位系龙岩文旅汇金集团）