前言：尽管连锁总部的工作有很多方面，但重点在“服务”上，核心工作是指导、帮助店铺提高经营管理能力，提升业绩。
作者 | 谭光兴
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
现下，在走访连锁企业的时候，我们常常听到店铺埋怨总部提供的服务太少，报表一大堆，只知道追业绩，要利润，扣工资；而总部老板也责怪店铺执行力弱、不听话、效益差。似乎不可调和。
如何协调总部与店铺的矛盾呢？
大家都知道，连锁企业总部的作用是制定战略战术、组织实施，协调行为，指导、帮助店铺经营，解决店铺运营困难。因此，连锁总部要提供理念服务、开店服务、营销服务、培训服务、督导服务、信息服务、商品服务、财务服务等，即提供后台支持，并进行绩效考核。
可见，尽管连锁总部的工作有很多方面，但重点在“服务”上，核心工作是指导、帮助店铺提高经营管理能力，提升业绩。
总体来讲，近几年汽车服务行业有很大的进步，经营规范了许多，但顾客也在快速成熟，没有过去那么好糊弄，加上不断有大资本进入行业，市场竞争越来越激烈，企业的效益明显下滑。外患内忧之下，连锁企业的内部矛盾比以前更加凸显了出来，人心也更加焦躁。
这是行业转型期的自然现象。
谭老师认为，在转型期间，大家更加需要保持冷静，不要乱了方寸。特别是老板、连锁企业的高管们要学习、掌握新知识、新技能，提高管理水平，掌好舵，带领企业平安前行。
如何做好连锁总部的工作？
谭老师认为要重点做好这样六个方面的工作。
这是谭老师关于连锁企业经营系列文章的第四篇。不当之处，请方家指正。
一、 制定企业规划与总措施
连锁企业必须制定企业规划，约定在一定时长内（如三年、五年）期望达到的目标（开店数、营业额与利润目标等），规划要包含实现这个目标的路线图（步骤、方式等）。
连锁企业还要为实现目标制定总措施。并把规划与总措施公之于众，让全体员工与社会知晓，共同监督。这是表示企业的决心，也是大家的行动指南，是凝聚人心、提高积极性、统一思想与行为的好方法。
7年前，谭老师预测汽车服务行业要发生翻天覆地的变化，进入一个新的时期，于是提出转型升级要遵循的“六化原则”，即，礼仪绅士化、接待程式化、服务规范化、作业标准化、管理精细化、营销专业化。现在，转型升级还在进行中，任重道远，谭老师仍然坚持“六化原则”的总措施。只是把“营销专业化”改为“营销数字化”，以顺应“数字化”的新形势。
制定企业规划与总措施是老板、CEO的当然职责，别人不可代替。
二、 建立健全管理体系
为了实现规划目标和践行“六化原则”，连锁企业必须建立、健全“企业运营管理体系”，编制《体系文件》，规范企业全体员工的行为。这是保证连锁企业成为一个整体的保障，是每一个连锁企业总部必须要做的重要工作。
《体系文件》要与连锁企业自身规模与发展速度相适应，要注意可操作型、系统性、先进性。由简到繁、由少到多，与时俱进。
三、 培养一支合格的管理团队——兵要地志图的妙用
谭老师曾经提出企业的“腰间盘”是management——管理和管理团队。
连锁企业最薄弱的环节就是管理，而有效的管理需要一支合格的管理团队。连锁企业的管理团队涵盖店长和总部管理干部。我们汽车服务行业人才奇缺，尤其缺乏管理干部。
一般情况下，连锁企业的店长很难单独与独立单店的老板相抗衡的，他们的经验、主动性、灵活性和决策力一般都比老板差。所以要大力培养店长，并运用团队的力量支持店铺运营。连锁企业总部的管理人员也需要培养分析、管理和指挥连锁店铺经营的能力，这在许多连锁企业的经营分析上可以看出。
谭老师在上一篇文章中介绍了店铺选址的工具——兵要地志图，以贯彻执行店铺选址的谭氏“八字真言”（位置为王、场地保障）。其实，兵要地志图不仅仅用在店铺选址上，更应该运用到连锁企业的经营分析上。
在选址时，我们只是把顾客分布情况和竞争对手情况标注在兵要地址图上进行静态分析，如果把顾客变化情况、会员与固定客户（活跃顾客）增减与分布情况、客单价频率分布情况、产值动态情况、竞争对手动态情况等等标注在兵要地志图上，再运用“谭氏店铺竞争力评价模型”、 “谭氏店铺绩效表现评价方法” （见后文）、及 “顾客忠诚分析（净推荐值NPS）”等工具，就可以找出店铺的问题；再组织会议参加者分组（A、B组，或蓝军、红军）对垒，对某一特定店铺分别进行分析、制定措施，开展兵棋推演，就比报告式的分析会要有效得多、生动得多。
兵要地志图绘制方便，简单易用。运用兵要地志图进行兵棋推演，能让企业的经营分析会的参加者踊跃参与店铺的经营分析中，把会议开得有声有色。避免了报告式的会议那种事不关己、高高挂起，台上人唾沫横飞，台下人心不在焉，玩手机、出神等现象。
兵要地志图是一个分析平台、沟通平台、培训平台、指挥平台。善用兵要地志图，可以有效地培养店长和总部管理人员的管理能力，也能促进团队合作，增强组织凝聚力。
对一个店铺或一个片区市场进行的分析，对其他店铺或片区管理者来说，有借鉴意义，可举一反三。
兵要地址图不仅用于单个店铺，也应运用到片区连锁、城市连锁、以及全国连锁的分析决策。
企业老板和CEO若要有效掌控整个企业，兵要地志图是非常实用的方法。
如果能开发一款“兵要地志图软件”，随时更新信息数据，甚至整合到系统软件中去数据联动，并展现出像军队里使用的那种立体效果，那再太好不过了。这样的话，企业总部就如同军队的大本营，可以运筹帷幄、决胜千里。
四、 软件系统的选择——定制化营销
当今社会，信息泛滥，顾客希望得到有用的信息，但又常常被垃圾信息所困扰。所以，我们要开展定制化，精准推销。
过去，企业在开展营销活动是，常常采取“无差别化、针对无特定多数”的广播（Broadcasting）群发方式发布信息，耗费了资源、财力、人力，效果不理想，还遭人反感。如果采用”针对特定顾客族群”的“窄播”（Narrowcasting）甚至是“针对个人”的“点播”（Pointcasting）方式进行宣传，则将大大减少被视为骚扰而招致拒绝的几率。
窄播与点播，锁定特定族群的顾客，并有效屏蔽非需求顾客，这样才能体现“定制化”的概念，“预约服务”也才有可能真正实现，既提高了成交率，也提高了店铺产能利用率，还减少了顾客流失的可能性。
欲实现窄播与点播，需要软件系统的支持。因此，连锁企业要精选软件系统。
对于软件系统，谭老师推荐开发第四代平台软件系统。第四代软件系统需要具备：①数字营销功能，②对公司营销政策的实施与管理行为效果的分析功能，及③对管理者培训的功能。这三大功能是当前所有的系统软件功能非常弱（如不能自动提取、汇集点播和窄播的对象）或根本不具备的，有很大的发展空间和应用前景，因此，也是为汽车服务行业服务的软件企业扩展软件功能、提高产品性能，解决产品同质化问题的方向和路径。
在目前市场的软件系统上，谭老师尚未发现符合第四代软件系统要求的产品。可能软件开发没有真正的管理专家和会计专家的介入。大家只重视了软件技术本身，而忽略了营销与运营管理、财务管理的要求。
所以，软件系统都只适合基层员工、店铺层面使用，对运营管理、营销管理、投资决策、财务管理的效用不大，不足以引起企业高层的重视。自然的，这些软件系统推广很难，症结就在功能粗糙，质量不高。更有甚者，有些软件连起码的会计原则和财务逻辑都没有搞清楚，造成对汽服企业经营管理的误导，帮了倒忙。
关于软件系统，谭老师目前尚未发现可推荐的品牌。
五、 合理地确定店铺目标
要合理地确定店铺经营目标，首先需要知道店铺的盈亏平衡点和可能达到的理想目标；其次要掌握店铺经营的各个阶段性目标及其财务意义。否则就是拍脑袋乱摊牌、瞎指挥。
谭氏“六化原则”之五的“管理精细化”，强调的是“数字化要求，注重过程管理”。如果我们不知道店铺各经营阶段确切的经济指标及其财务意义，就很难“因店制宜”地为每个店铺制定合理的目标任务，造成店铺与总部的矛盾，也就难以与员工同心同德。
大家都希望，投资一个店铺，不仅仅追求盈利（超过盈亏平衡点BEP），更希望盈利越多越好。但很遗憾，由于场地产能、顾客贡献等多方面原因，每个店铺的经营能力都有上限。于是，我们转而追求店铺能够达到一个理想目标——理想的营业状态。
这理想目标是多少呢？
九虎咨询在经过大量的店铺数据分析后发现，在保持一定毛利率的情况下，大多数店铺（工厂）的营业额很难超过盈亏平衡点BEP要求的营业额的 1.4倍。这个1.4倍BEP就是店铺的理想状态。
事实上，谭老师发现，对于汽车服务店铺而言，达到1.4BEP营业额时，店铺的盈利已经非常丰厚了，其对应的投资收益率都在30%以上，远高于“行业基准收益率16%”和汽车行业上市公司最优企业的收益率；若再想提高店铺的营业额，难度会非常大，且其成本费用的增长率会超出收入增长速度，投资收益率反而会下降，得不偿失。
有意思的是，这个1.4倍BEP在投资学上有特殊的含义。
投资学上有一个“安全边际”的概念：指一个项目（店铺）的营业额达到某一数值时，该投资项目的安全程度。
1.4倍BEP就是店铺处于“安全与很安全”的边界。
我们知道，店铺的毛利额=营业额（除税后）-采购成本
店铺的毛利率=毛利额/营业额
店铺盈亏平衡点BEP=固定成本/毛利率
由于店铺从开始营业到盈亏平衡点有一个过程，因此，我们把BEP按照一定的财务目的分解为四个阶段，B1、B2、B3、B4（其中B4即为盈亏平衡点。见下图），与店铺的4个安全边际目标一起，就得到8个节点营业额要求。
为了把经济指标转化为工作任务要求，我们依据8个节点的营业额指标通过计算，就表达为“最低固定客户数”（活跃客户数）的招揽要求了。
至此，依据8个节点，我们可以对任何形态、无论亏损的店铺（工厂）都可以制定合理的目标任务了。
六、 如何公正考核店铺绩效
在考核店铺绩效时，连锁企业常常面临一种尴尬的局面：考核指标多且不统一，难以公正地横向比较，也不容易对店铺业绩进行纵向比较以考察店长的能力。
一般企业都会考核营业额、回款完成率，利润指标。
回款率是比较好考核的。
但考核营业额完成率时，又涉及到毛利率问题，因为每个店铺营业项目不同，某一店铺营业额完成率很高，但都是轮胎销售，其实际利润很少。
考核利润吧，有些店铺还处于亏损状态，不好进行横向比较。
有没有一种方法把这些指标统一起来呢？
谭老师今天介绍一种新方法——“谭氏店铺绩效表现评价法”。
在本文第五节中，谭老师明定了“店铺期望目标营业额”。
店铺期望目标营业额=1.4倍BEP营业额
我们将店铺的实际营业额与其BEP营业额及期望目标营业额进行比较评分，并且规定：
1、 实际营业额达到BEP营业额时，即店铺达到盈亏平衡时，绩效评分为60分；
2、 实际营业额达到BEP营业额的1.4倍时，店铺的绩效评分为100分。
于是，我们得到计算公式：
1、 当实际业绩≥BEP营业额时，
评价得分=（实际营业额-BEP营业额）/（1.4倍BEP-BEP）*40分+60分；
2、 当实际业绩≦BEP营业额时，
评价得分=实际营业额/BEP营业额*60分。
按上述规定和计算方法，我们可以判断：
1、 评价得分<60分时，店铺亏损；分值越小，亏损越严重。
2、 评价得分>60分时，店铺盈利；分值越高，盈利越大。
从上图中，我们可以发现：
1、毛利率高，达到BEP的营业额要求低；毛利率低，达到BEP的营业额要求高。
2、固定成本高，达到BEP的营业额要求高；固定成本低，达到BEP的营业额要求低。
3、客单价高，达到盈亏平衡的来客数要求就少。
“谭氏店铺绩效表现评分法”实际上是综合考虑了店铺的营业额、毛利率、成本费用和利润因素，是一个综合评价。而且，这个评价对所有的店铺类型（无论大店小店）和业绩状态（无论盈利亏损）都可以统一评价，只用这一个指标。
由于是一个通用的综合性评价指标，我们就可以对所有店铺用“谭氏店铺绩效表现评分法”这一个指标进行比较并排名，公平合理。这个方法非常契合连锁企业（无论区域连锁还是全国连锁）希望对所有店铺进行统一评比、排名的绩效考核需求。见下表及图。
连锁店铺各店铺绩效表现评分展示图
并且，利用 “谭氏店铺绩效表现评价方法”，企业还可对同一个店铺的历史评分进行比较，考察店铺在持续营业期间的业绩波动情况，从而对店长的经营业绩有一个历史观察，更全面客观地考评其经营能力。见下表及图。
某店铺绩效表现评分历史记录图
利用“谭氏店铺绩效表现评价法”，连锁企业可以进行月度、季度、年度考核，并且可以一直保持记录，对企业的店铺绩效进行跟踪分析。
由于“谭氏店铺绩效表现评价法”考虑了营业额、毛利、利润等综合因素，可以促进店长“从作坊主管向职业经理人转变”；它又是与投资收益率紧密相关的，因此可以促进投资收益率的提升，对企业估值非常有利，从长远来看，无论企业转让还是上市都百利而无一害。
今天讲的内容在谭老师的新书（即将出版）中有更详细的介绍，希望大家关注。
本文作者谭光兴，为杭州九虎企业管理咨询有限公司董事长、CEO，汽车服务世界顾问，著有《 汽车服务连锁运营管理 》、《 汽车服务连锁市场营销 》等书.